Vergiftete Aufträge

Vergiftete Aufträge oder Die Ordnungen des Erfolgs I

Was unterscheidet die systemische Organisationsberatung von einer herkömmlichen? Worauf sollten wir achten, wenn es um die Auftragsklärung geht? Was sind „vergiftete Aufträge“ und wie gehe ich damit um? Das Wissen um diese Dinge kann möglicherweise Ihren Ruf als Trainer oder Berater retten und auch Auftraggeber inspirieren.

Stellen Sie sich vor: Ein Kunde lädt Sie zu einem Auftragsklärungsgespräch ein. Es geht um die Schulung und Entwicklung von 8 konkurrierenden Standortleitern des Logistikbereiches. Sie mauern und sind unkooperativ, beschweren sich über ihren Vorgesetzten und widersprechen bisher gegen alle Vorschläge für Veränderung. Seit einiger Zeit zeige sich, so die Personalleiterin, dass die neue Geschäftsentwicklung Veränderungen der Firmenkultur nach sich ziehen und den patriarchalischen Führungsstil zu mehr Kooperation und Selbstverantwortung wandeln müsse. Der Impuls dafür komme direkt vom obersten Chef, und die Personalabteilung sei beauftragt, den Prozess in Gang zu bringen. Der Leiter Logistik, ein alter Haudegen, sei noch nicht informiert und müsse „feinfühlig ins Boot geholt“ werden. Und gleichzeitig mal richtig auf den Pott gesetzt, denn es hagelt Beschwerden.

Der Reiz, solch einen spannenden Auftrag anzunehmen, ist groß. Doch bald wird sich zeigen, dass der Auftrag „vergiftet“ ist und mehr Schwierigkeiten, Zeit und Kraft kostet, als Ergebnisse bringt. Was können Trainer und Berater von der systemischen Betrachtungsweise lernen, um Fallen rechtzeitig zu erkennen?

Systemischer Blickwinkel

So wie bei einem Mobile sind die Elemente (also Personen, Abteilungen, Projektgruppen etc.) einer Organisation miteinander systemisch verknüpft.

Gerät ein Teil in heftige Bewegung, kann die Impulsquelle jedoch an völlig anderer Stelle sein. Die systemdynamische Organisations­beratung unterscheidet deshalb zwischen Problem und Symptom. Sie betrachtet geschilderte Sachverhalte lediglich als Symptome, als Teil­aspekt eines Ganzen. Richte ich mein Augenmerk also nur auf das „Problem“, arbeite ich womöglich an der „dicken Wange“, nicht aber an der Entzündung des Nervs, also den wirklichen Wurzeln des Übels.

Die Dynamiken, die entstehen, sind den in Familiensystemen beobachteten Regeln weit­gehend analog. Diese Systemdynamiken von Ausgleich, Bindung und Ordnung bestehen ungeachtet eines Wissens um sie – und wirken!

Einordnung von Problemen

Nach Vollziehen der Analyse ist es für die Wahl von Maßnahmen hilfreich, die Probleme auf vier Kategorien zu überprüfen. Handelt es sich also um ein:

1. Individuelles Problem,
2. Bildungs- und Qualifikationsdefizit,
3. um betriebswirtschaftliche / Organisations-Probleme oder
4. systemische Konflikte, Verletzung von Bindung, Ausgleich oder Ordnung?

Um zu unserem Fall zurückzukehren: Auch wenn es zunächst so scheint, als ob es um eine Qualifizierung der Standortleiter ginge (Kategorie 2), so wird beim näheren Hinsehen schnell klar: Hier sind verschiedene Aspekte der Ordnung (Kategorie 4) verletzt, das Problem nicht erkannt. Der Leiter Logistik muss sich mit Recht übergangen fühlen, da er nicht frühzeitig informiert und in die Maßnahmen mit einbezogen wurde. Möglicherweise ist er sogar länger im Unternehmen als die Geschäftsleitung. Er bekommt also nicht die Anerkennung und das Gewicht, das er systemisch hat. Die Folge: Er mauert und boykottiert Neuerungen – nicht, weil er sie inhaltlich schlecht fände, sondern als Reaktion auf seine systemische Nichtachtung. Der Auftrag kann so nicht funktionieren. Ist er jetzt nur eine „beleidigte Leberwurst“? Das wäre ja eine fast noch verkraftbare Folge. Zur Not, so denken dann viele, muss er einfach gehen.

Das allerdings wäre die Verschlimmerung der Symptome. Denn auch hier wirkt das System. Ohne dass es ihnen bewusst wäre, haben sich seine Mitarbeiter innerlich mit ihm solidarisiert. Sie kopieren seine Verhaltensweisen, auch wenn sie nach außen hin über ihn meckern. Warum?

Kleine Systemtheorie

Hat eine Organisation, also ein System, eine Störung der Ordnung, entwickelt es eine Ausgleichsbewegung, die der Stabilität dienen soll (wie bei unserem Mobile). Deshalb betrachtet man die Symptome eines Systems als dessen (möglicherweise scheiternde) Lösungsversuche.

Bevor eine neue Lösung bewährt ist, ver­ursacht sie zeitweilige Instabilität. Und da ein System immer darauf bedacht ist, stabil zu bleiben, entwickelt es unbewusst auch eine
Stabilisierung des Problemzustandes. Die Art der Symptombeschreibung und Vorgehensweise der Kunden sind dabei bereits Teil des Problems.

Nun kommt der Berater dazu. Er ist bis zur Auftragserteilung ein selbständiges System – und ab dann ebenfalls Teil des Spiels. Er ist nur dann in der Lage, die Symptomatik zu erkennen, wenn er die einfache Ebene der Ursache-Wirkungs-Beschreibung verlässt – zum Beispiel mit Hilfe einer Systemaufstellung.

Vergiftete Aufträge

Was macht diesen Auftrag denn nun zu einem „vergifteten“? Und woran erkenne ich ihn?

Ein vergifteter Auftrag ist ein Auftrag, bei dem das System wegen der zu erwartenden Instabilität (unbewusst) die Lösung nicht erlaubt. Das System wird dabei versuchen, durch die Art der Auftragserteilung die Lösung zu verhindern. Übernimmt der Berater oder Trainer also den Auftrag auf der Basis der angebotenen Beschreibung und geht nicht in die Tiefe, ist die Veränderungschance gering, die Stabilität gewahrt. Das Training findet statt – und zeigt kaum Wirkung. Nach außen verantwortlich ist der Trainer. Und so ist der Auftrag zwar bezahlt, aber der Ruf angeknackst.

Kennzeichen von vergifteten Aufträgen

Worauf sollten wir bei der Auftragsklärung also achten? Woran erkennen Sie vergiftete Aufträge?

Wenn der Wunsch des Auftraggebers zwischen den Zeilen lautet: Teile meine Illusion! Sei parteiisch! ist größte Vorsicht geboten. Weitere Kennzeichen sind:

• Gespräch / Auftrag ohne Wissen oder Wunsch der beteiligten Führung
• Verbrüderungs- und Koalitionsangebote gegen Mitglieder des Systems
• Muster wiederholen sich
• bisherige Trainings- oder Coaching-Maßnahmen greifen nicht
• schon andere haben „erfolglos“ Lösung probiert
• Training wird ohne Verbindlichkeit und konkrete Auswahlkriterien angesetzt. (Legitimation: „Wir haben’s ja versucht.“)
• Führungs-Aufgabe wird an Trainer delegiert
• Führung nimmt Platz nicht ein
• Chef lebt persönliche familiäre Sabotagemuster
• Chef ist selbst das Problem durch Unbe­rechenbarkeit, Ungerechtigkeit,
  Triangulierung der MA, Demotivierung etc.

In unserem Beispiel ist als wichtigste Verletzung die Umgehung des Leiters zu nennen. Warum ist er nicht dabei, obwohl es ihn unmittelbar angeht? Er wird daraufhin vermutlich – nach außen hin kooperativ – alle Lösungsversuche boykottieren.

Für Sie als Trainer und Berater ist hier also vermintes Gelände. Und ganz gefährlich ist die „Eitelkeitsfalle“: Sagt Ihnen ein Auftraggeber, dass alle bisherigen Maßnahmen gescheitert seien, weil vorherige Trainer sich als inkompetent entpuppten und SIE – endlich mal jemand Vernünftiges – die neue Hoffnung sind, und Sie freuen sich – dann hängen Sie schon mittendrin!

Es lohnt sich also, Aufträge mit systemischem Blick zu sehen. Viele Sachverhalte stellen sich grundlegend anders dar. Mit Hilfe einer Business­aufstellung wird es besonders leicht, auf tieferer Ebene Fallstricke zu analysieren. (Info auf www.mli-business.de/businessaufstellungen). So werden die Knackpunkte rechtzeitig erkannt und es wird möglich, wirksame Lösungsimpulse zu setzen, die Sie vorab auf Folgen und Wirksamkeit überprüfen können. Für mehr Zufriedenheit und Erfolg wirklich aller Beteiligten!

Lesen Sie auch meinen Beitrag zu Wirkfaktoren in Systemaufstellungen. Oder gehen Sie direkt in Kontakt.

Literatur-Tipps

Grochowiak /Castella (2001), Systemdynamische Organisationsberatung

Holitzka /Remmert (2006), Systemische Organisationsaufstellungen

Weiterbildungs-Tipps

• „Die Kunst der systemischen Aufstellungen“ – Weiterbildung zum Systemaufsteller bei Christopher Bodirsky www.institut-swt.de und Marion Lockert
• Workshop „Businessaufstellung“ im MLI